Les stratégies d’entreprise
Les stratégies d’entreprise
La notion de stratégie : des décisions de management qui concernent les structures et les activités de l’entreprise pour la renforcer ou la développer, prises à partir de l’analyse de l’environnement du marché.
I - L’évolution des pratiques :
1.1 - 1910 -1930 – mono-production et spécialisation :
. recherche de productions de masse, taylorisme, regroupements.
Chimie, aluminium, automobile…
. acquisitions à l’étranger ou implantations.
. rôle protecteur de l’état, repli sur les marchés coloniaux.
1.2 - 1930 - 1950 – intégrations verticales :
. crise de 1929 : recherche de la maîtrise des coûts, des délais, des
technologies. Michelin en Indochine (plantations d’hévéas), qui
reprend Citroën en 1934. Sidérurgie…
1.3 - Les 30 glorieuses et la diversification :
. constitution du marché commun, recherche de la masse critique
. croissance horizontale (Rhône Poulenc rachète des entreprises de la
chimie).
. fusions : BSN-Gervais Danone, Pechiney-Ugine, …
. croissance externe.
1.4 - Les années 70 : les entreprises sont devenues des conglomérats.
. Schneider : chantiers navals, génie civil, électricité…
. CGE : rapprochement avec Alsthom.
1.5 - 1980 - 1990 – dégagement et externalisation :
. crise économique, échecs de la diversification, concurrence
internationale- impératif de rentabilité.
. stratégie de recentrage, décroissance externe.
. perspective du « marché unique », recherche de la taille critique,
fusions, investissements à l’étranger, croissance externe et
internationalisation des activités.
1.6 - 1990 – 2000 : internationalisations, alliances et recentrage.
. accélération de l’internationalisation
. poursuite des recentrages (contrainte de compétitivité).
. stratégies d’alliances et de réseau plutôt que de croissance
externe (fusion). Coopérations inter-firmes, sous-traitance,
concession.
2.1 - Matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
| Facteur stratégique | Interne | externe |
| Bon | force | Opportunité |
| mauvais | faiblesse | Menace |
2.2 - Modèle LCAG (initiales des auteurs) du processus de la décision stratégique :
1- Diagnostic externe, diagnostic interne, objectifs de la firme
2- Formalisation du diagnostic
3- Choix des orientations stratégiques
4- Mise en œuvre des choix
2.3 - Le cycle de vie du produit : implications commerciales, financières, de production
La phase de croissance
La phase mature
Le déclin
2.4 - L’effet d’expérience :
Baisse des coûts liée à :
- l’effet d’apprentissage
- l’effet de spécialisation
- l’effet d’innovation
- l’effet d’échelle
2.5 - Domaine d’activité stratégique : DAS
C’est la cellule de base à partir de laquelle il est possible de développer une stratégie spécifique
2.6 - La matrice BCG et l’analyse en terme de portefeuille de DAS
Dans les années 70, le Boston Consulting Group propose une matrice d’aide aux choix stratégiques à partir
de deux variables :
- L’attrait du marché, fonction de son taux de croissance
- Le poids de l’entreprise, assimilé à sa part de marché relative par rapport au leader
Décisions stratégiques :
- dilemmes : investir pour augmenter la part de marché
- poids mort : augmenter la part de marché (acquisitions...) ou abandon
2.7 - Porter et sa perception de la concurrence :
La relation « entreprise-concurrent » devient l’ossature de la réflexion stratégique .
Porter préconise des choix stratégiques en fonction des caractéristiques du secteur et de la concurrence : rester dans le groupe, changer de groupe stratégique, ou encore abandonner le secteur considéré.
Il recommande de privilégier les activités les plus créatrices de valeur, à partir du concept de chaîne de valeur.
2.8 - Principales typologies en matière de stratégies :
- direction de la croissance : horizontale (activités actuelles de l’entreprise) verticale ( en aval ou en
amont) extérieures au périmètre actuel (diversification) hors territoire (internationalisation).
- Mode de croissance : interne (ou organique) par acquisition (externe).
- Avantage concurrentiel : stratégie de volume, de différenciation, de niche.
3.1 - Les stratégies de spécialisation :
Elles portent sur un produit, une technologie, une clientèle, une zone géographique.
Avantages : économie d’échelle, effet d’expérience, simplicité, lisibilité de l’image.
Dangers : dépendance, concentration des risques.
Exemples : Michelin, Renault, beaucoup de petites entreprises, stratégie de « niche ».
Tendances : stratégies de « recentrage » des années 1990 à 2000, doublée d’une certaine diversité : stratégie de gamme, recentrage partiel, stratégie de segmentation. Beaucoup d’entreprises à succès sont plus ou moins diversifiées.
3.2 – Stratégies d’intégration :
Intégration d’activités nouvelles, par création, par acquisition ou par partenariat.
Politique de filière, en amont et en aval des activités existantes.
Vers l’amont : maîtrise des approvisionnements, acquisition d’indépendance.
Vers l’aval : contrôle des débouchés, de la distribution.
Avantages : techniques, financiers, concurrentiels.
Inconvénients : croissance des coûts fixes, perte de flexibilité, neutralise l’effet de mise en concurrence des fournisseurs, ou des distributeurs : risque de s’endormir.
Tendances : désintégration, externalisation, concentration des groupes sur la conception des produits et la stratégie de marketing : Nike, Benetton, Accor…Variante : intégration souple, stratégie d’alliance et de coopération.
3.3 - Les stratégies de diversification :
Les trois formes sont : horizontale, verticale ( vers de nouveaux marchés) et
concentrique (combinaison des deux premières).
Avantages : dilution des risques de marché, développement sur de nouveaux
marchés rentables, synergies technologiques, logistiques ou commerciales.
Inconvénients : alourdissement des structures, difficulté de gestion, dispersion
Des investissements, confusion d’image.
Tendances : recentrage, recherche de cohérence de filière ou de métier, niveau
optimal de diversification, allers-retours ou gestion des diversifications. Pression
des actionnaires qui diversifient les risques aux niveau des investissements
boursiers.
3.4 - Les stratégies d’internationalisation :
Montée en puissance. Ne concerne plus exclusivement les grandes firmes. De 1975 à 2000 les investissements directs à l’étranger ont connu une croissance annuelle de 9.5% .
Les motifs ont été d’abord la maîtrise des approvisionnements puis, après 1945, la recherche de nouveaux débouchés commerciaux ( firmes relais). Après 1980, la recherche de conditions de coût favorables se développe (firmes ateliers). Enfin, depuis 1990, flexibilisation de l’appareil de production avec des « réseaux d’entreprises » indépendantes. La multinationale devient « entreprise globale » quand les filiales exportent à leur tour leurs productions.
Facteurs et avantages : commerciaux et concurrentiels dans un contexte de mondialisation des marchés, industriels, réglementaires, culturels et sociaux, financiers (recherche d’investisseurs).
Difficultés : coût, coordination, intégration culturelle des équipes, risques « pays ».
Tendances : forte croissance, mais est-ce un phénomène irréversible ? Les obstacles prévisibles sont : Evolution des coûts de transport - Problèmes environnementaux - résistances culturelles - Harmonisation sociale et des coûts - Evolution vers des marchés fédérés : UE, ALEAC, Mercosur…
Rationalisations et standardisations conduisent le FMN à certain recentrage.
Développement de structures en réseau et d’alliances.
IV– Stratégie et choix du mode de croissance :
4.1 – Les limites de la croissance interne :
Elle est le mode de croissance naturel. Elle préserve l’indépendance des firmes. Mais c’est une méthode lente et peu réactive.
4.2 – Complexité de la croissance externe :
Elle se fait par acquisition, fusion, association, apport partiel d’actifs, mettant en œuvre différentes techniques boursières : OPA, OPE (Offre Publique d'Echange : consiste à racheter une autre entreprise en offrant à ses actionnaires des actions du nouvel ensemble), OPV, plus ou moins amicales.
Atouts : acquisition de parts de marché, renforcement des compétences, économies de structure. Enjeux spéculatifs.
Faiblesses : coût de financement, réorganisation, fusion des cultures d’entreprise, mauvaises surprises.
Tendances : fusions et acquisition sont un phénomène durable, en association avec les croissances internes.
V – Stratégie de l’avantage concurrentiel :
Les différentes stratégies définies par Michaël Porter :
5.1 – Domination par les coûts :
Pratique systématique de réduction des coûts, avantage concurrentiel sur les prix.
Recherche de volumes en production et réduction des coûts de gestion et d’approvisionnement.
Mais risque de guerre des prix, d’écrasement des marges, perte de qualité et d’image.
5.2 – Différenciation :
Elle passe par le choix de la qualité, de services, de caractéristiques techniques exclusives, de la communication, elle permet de justifier des prix élevés.
Risques : coût, imitation.
3.5 – Concentration :
Recherche d’une spécialisation pour une certaine cible. Elle revient à se construire un avantage concurrentiel (prix ou différenciation).
6.1 – limites de la planification stratégique :
Les incertitudes liées aux marchés, aux technologies, à la déréglementation, à l’essor de l’actionnariat étranger rendent les évolutions plus imprévisibles, remettent en cause les stratégies.
La traduction d’une stratégie en plan d’action est une opération aléatoire, les résultats sont parfois imprévisibles.
Le concept de flexibilité et celui de réactivité s’opposent à celui de planification.
6.2 – les approches en termes de ressources
L’analyse de l’entreprise se reporte sur ses ressources (financières, humaines, technologiques…), son savoir-faire, ses compétences distinctives et ses moyens, plus que sur ses produits ( moindre dépendance de la fabrication). Elle est perçue comme « un portefeuille de ressources » ou « d’actifs stratégiques ». La stratégie se fonde alors sur le potentiel interne.
Cette nouvelle vision conduit au recentrage sur son métier, à l’externalisation des fabrications, à la protection des connaissances.
6.3 – stratégies relationnelles et firmes « réseau »
Ce sont des rapprochements sans liens financiers, au moins en première approche, des alliances à l’occasion d’opérations d’externalisation ou de recentrage.
Il peut s’agir de rapprochements de concurrents, c’est la coopétition, du partage de réseaux de distribution, de financements de projets en joint-ventures, de partenariats « d’impartition », avec un donneur d’ordre dans des relations de co-traitance, ou encore de la concession ou de la franchise.