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Une nouvelle typologie de risques décime peu à peu la rentabilité des entreprises en ces temps de crise économique. Même si ces risques pris individuellement peuvent etre gérés avec une relative efficacité, divers paradigmes de gestion de risque doivent être mis en œuvre pour limiter leur impact cumulé défavorable.

par Marquis Codjia

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Un facteur important dans la gestion des affaires de l’entreprise se situe non seulement dans les complexités de l’environnement externe et de ses impacts potentiels – délétères ou favorables – sur la rentabilité de la firme mais également dans les facteurs endogènes à l’entité. Les sociétés doivent procéder en permanence à une évaluation panoramique de tous les éléments qui font partie de leur « chaîne de qualité », à savoir l’ensemble des chaînes d’approvisionnements, des canaux de distribution et de leur parts de marché.

L’incertitude reste au cœur de toute idée d’affaire. L’aspect aléatoire est le facteur marquant de toute entreprise qui se veut à but lucratif. Les décideurs sont prompts non seulement à rechercher les meilleurs ingrédients du succès stratégique mais aussi  systémiquement dénicher les modes de fonctionnement au meilleur rapport qualité-prix qui intensifieront de manière pérenne la valeur financière et la compétitivité globale de la firme.

L’incertitude peut être considérée comme une dichotomie inhérente aux décisions quotidiennes se rapportant à l’utilité et au hasard ; en d’autres termes, l’incertitude est l’épée de Damoclès suspendue au-dessus de la tête des cadres d’entreprise qui leur demande sans cesse s’ils prennent les bonnes décisions et si ces décisions engendreront les meilleurs résultats.

Avoir des bons résultats est indispensable au succès économique de la firme à court terme; cependant, prendre de bonnes décisions est incontournable pour la réussite stratégique à long terme de la plupart des sociétés parce qu’un environnement ergonomique qui stimule structurellement l’apparition des meilleures idées et des procédures les plus efficaces positionne inéluctablement ces entités pour un avantage certain dans l’équilibre concurrentiel.

Les présentes études afférentes au risque soulignent que celui-ci peut se décliner de deux manières : aléatoire et épistémique. Le risque aléatoire se rapporte à une situation de pure chance pure tandis que le risque épistémique est une situation de conflit dont la résolution dépend du seuil d’expérience du décideur et de son jugement. Le dernier risque se retrouve d’habitude dans les rapports entre agents économiques alors que le premier résulte plus de la probabilité. Par exemple, Tony Merna and Faisal F. Al-Thani (2008, page 14) ont qualifié d’aléatoire la découverte du Viagra parce que cette pilule était à l’origine prescrite pour l’angine mais se serait avérée pendant les tests cliniques comme un bon médicament contre l’impuissance sexuelle chez les hommes.

Les spécialistes du risque d’entreprise doivent concevoir continuellement un cadre structuré pour traiter systémiquement les aléas du risque à tous les niveaux du continuum stratégique, tant au niveau supérieur que subalterne. L’incertitude est une pièce maîtresse indissociable du monde des affaires; donc, le risque ne peut jamais être intégralement supprimé. Ceci rend considérablement importante la présence d’un mode opératoire sûr qui accorde une prééminence à la détection, l’analyse et la réduction de tous les risques dans l’entreprise.

Un seul cadre de gestion de risque adapté à tout type de risque

(Risk chart courtesy Astral Computing, Inc.)

L’on rencontre de nos jours divers risques dans le monde des affaires, aussi bien en interne qu’en externe, selon le secteur économique, l’état du marché et la position concurrentielle (monopole ou oligopole, monopsone ou oligopsone, ou concurrence parfaite), ainsi que la direction stratégique que les dirigeants de la firme sont disposés à opérer.

Pour nombre de chefs d’entreprise, la typologie de risque conventionnelle se décline en trois secteurs principaux qui sont quintessentiels aux processus d’affaires, à la rentabilité financière et à la viabilité monétaire: risques opérationnel, de marché et de crédit. Ces risques ont été redéfinis par les normes bancaires Bâle II bien que les préceptes de ce dernier corpus législatif peuvent être appliqués efficacement à n’importe quel secteur économique.

Le risque opérationnel se situe dans l’exécution des processus fonctionnels d’une compagnie et couvre ainsi une envergure incroyablement grande de fonctions, des processus internes aux ressources humaines en passant par les systèmes informatiques. Un exemple de risque opérationnel est le vol d’information ou le détournement de fonds.

Le risque de crédit est le risque que l’emprunteur ne rembourse pas un prêt ou une ligne de crédit pour cause de faillite ou de problèmes de solvabilité provisoires (l’épithète « risque pays » est préférée quand l’emprunteur est un pays ou une entité souveraine).

Le risque de marché est le risque de perte qui peut résulter des fluctuations des instruments financiers (cours des actions, taux d’intérêt, devises étrangères et cours des matières premières), lesquelles peuvent avoir individuellement ou collectivement un effet pécuniaire défavorable sur un investissement social ou un portefeuille de courtage.

Un autre risque – risque politique – est présent dans l’environnement externe d’une entreprise et émerge simultanément lorsque celle-ci s’engage dans la sphère internationale. Ce risque de perte financière résultant d’un changement dans le paysage politique d’un pays explique, en partie, pourquoi beaucoup de pays sous-développés reçoivent un montant réduit d’investissements directs étrangers.
Gérer de nouveaux risques

Admettre que le risque constitue le talon d’Achille de l’entreprise rend plus aisée la thèse qu’un programme efficace de gestion de risques est essentiel pour éviter des pertes d’ordre financier ou de réputation. Le département de risque doit se munir d’outils efficaces afin de détecter, analyser et atténuer ou supprimer les risques potentiels à tous les niveaux de la firme, et le risk modeling par simulation informatique s’est avéré efficace pour dessiner le « nuage de risque » de l’entreprise. Chapman et Ward (1997, page 169, anglais) identifient aussi plus en détail huit phases dans le processus de gestion de risques : définir, focaliser, identifier, structurer, s’approprier, estimer, évaluer et planifier.

Il existe à l’heure actuelle une ribambelle complexe de méthodes et de systèmes de contrôle de risques, et cette liste est corrélativement associée à l’importance de certains événements fondamentaux (élevée, moyenne, basse). Elle peut dépendre aussi de l’intervalle de confiance dans lequel certains événements peuvent être évalués (Lifson et Shaifer, 1982, page 133, anglais).

De nouveaux types de risques ont été découverts ces dernières années, même si à l’heure actuelle ceux-ci sont étrangement ignorés ou sous-estimés par les spécialistes du risque ou les universitaires. Bien que certaines de ces menaces aient été dépistées avec un relatif succès dernièrement, leur augmentation stratosphérique dans la dernière décennie et le ravage financier qui en découle les ont catapultées dans la catégorie « haut risque ».

Ces risques sont : activisme d’actionnaire, risque de réputation, risque de régulation.

Tony Merna et Faisal F. Al-Thani (anglais) démontrent que l’univers entier des risques peut être divisé en 3 sections : risques connus, risques inconnus, et les « inconnus inconnus ». Cette dernière catégorie est d’importance capitale dans l’analyse courante parce qu’elle regroupe les nouvelles menaces précitées.

L’activisme d’actionnaire, autrefois épiphénomène, s’est transformé récemment en une activité plus fréquente et potentiellement délétère dans le paysage économique. Naturellement, la nocivité ici se mesure du point de vue d’un dirigeant de société dont les programmes d’action peuvent être potentiellement défaits par les activistes extérieurs.

Ce type d’activisme utilise les capitaux investis dans la société pour faire pression sur sa gestion et pour atteindre les buts et les stratégies propres  aux actionnaires activistes. Bien que la création de valeur soit un crédo important pour les chefs d’entreprise, les activistes ne poursuivent pas nécessairement une communauté d’intérêts avec d’autres actionnaires ou dirigeants sociaux. La dichotomie surgit parce que le premier groupe poursuit  d’habitude des objectifs pécuniaires à court terme alors que le dernier groupe vise des buts stratégiques à plus long terme qui augmenteront la part de marché et le statut concurrentiel de la firme.

Un facteur qui augmente le risque d’activisme est l’observation économique qui montre qu’’il est relativement bon marché, du point de vue de l’investisseur, de lancer une campagne fructueuse avec peu de moyens (entre 5 et 10 % de participation) – comparée à d’autres entreprises plus coûteuses de restructuration dans la sphère économique. Dans la pratique, l’activisme d’actionnaire peut se décliner en plusieurs formes: batailles judiciaires, campagnes de publicité, résolutions d’actionnaires, litiges, et négociations avec les dirigeants.

Carl Icahn et T. Boone Pickens, milliardaires américains, se sont montrés experts dans l’art de provoquer un changement au sein des sociétés-cibles et ont amassé des profits gargantuesques une fois que la fusion, l’acquisition,  ou le changement désiré est accompli(e). M. Icahn a utilisé son excellent sens des affaires, sa pensée stratégique et son chéquier énorme pour créer Le rapport d’Icahn, (anglais) une ressource pédagogique efficace pour promouvoir ses vues sur le gouvernement et les sujets économiques.

Du point de vue de l’entreprise, les risques de cette catégorie peuvent être extrêmement préjudiciables parce qu’un chamboulement dans le conseil d’administration ou une prise de contrôle abrupte peut, sans l’ombre d’un doute, dérailler les buts à moyen et long terme des dirigeants, ce qui en retour peut affecter la rentabilité et la part de marché de la firme à cause des millions de dollars en procès et en campagnes de relations publiques.

Le risque de réputation surgit quand des événements défavorables affectent la marque, l’image sociale et la part de marché d’une entreprise commerciale en raison d’actions entreprises par les médias, les employés, la direction, et les structures gouvernementales ou les autorités de tutelle (le dernier groupe est la source du risque de régulation).

Les dirigeants de société doivent traiter les risques mentionnés ci-dessus  différemment des risques ordinaires à cause de leur intense asymétrie (coûts minimes mais dommages financiers importants). Il est clair qu’ils doivent appliquer les préceptes du meilleur dogme des pratiques de gestion de risque: valeur actuelle, états financiers, retour sur investissement mais aussi options et code de gouvernement (Damodaran 2006 anglais).

En plus d’une solide infrastructure informatique visant la réduction des risques, les entreprises  doivent créer un nouveau poste consolidé, fonctionnant sous l’égide du Chief Risk Officer pour traiter synergiquement des zones d’incertitude. Ce rôle doit avoir la responsabilité globale du développement et de l’exécution d’un cadre détaillé de gestion des risques et pourra conseiller les directeurs sur des meilleures pratiques de gouvernance. La future rentabilité de l’entreprise en dépend.